当国内缝制设备行业中的各大经营实体因前几年风行的恶性竞争而变得疲惫不堪时，行业迈进了“十一五规划”这一新的发展周期。这似乎是一个新的开始，之所以这样说，是因为我们看到了一些新的气象，或者说是好的兆头。
回顾2006年，我们所期待的清新空气适时出现，尽管在2006年，我国缝制设备产业整体似乎进入了一个艰难的境地，然而，行业标准制定、节能标准制定等等事件如清新的空气般依然让人心情愉悦。它表明，在经过赊账、价格战等恶性竞争的“磨练”后，我国缝制设备行业已经为行业下一步发展定下了基调——竞争合作。
而这，似乎也意味着，我们依然稳重而快速地走在向缝制设备强国迈进的道路上。
竞合的背景
纵观这几年我国缝制设备市场内的竞争，给人最深刻的印象就是惨烈，在这场群雄并起的战役中，硝烟弥漫，交战的各方，什么招数都有，赊账促销、价格战、恶意窜货等等，拼得个不是你死就是我亡，惨烈无比。
这其中，赊账促销和价格战，主要由设备生产厂家发起。
得益于世界缝制设备产业的转移，中国的缝制设备行业在20多年的发展过程中一步步迅速地完成自己的初步积累，行业中的缝纫机制造企业也如雨后春笋般纷纷出现、崛起，大家都希望赶上这一波发展潮流。除标准、飞跃等老牌生产企业之外，更多的品牌自经销商、零件加工商发展而来，比如贵衣、美机等。这些不同背景的品牌共同组建了纷繁复杂的市场格局。然而，随着市场内各大品牌生产规模的大肆重复扩张，在没有统一的“市场规则”及竞争合作平台的情况下，恶性竞争开始。
首先是一些后起之秀为了扩大市场份额和知名度，盲目地扩大再生产，率先发动价格战，如普通平车，从1600元／台到800元／台，价格差竟然达到了800元／台，而广东市场居然出现了600元／台的全新普通平车。面对价格的巨大差异，在产品同质化的客观现实面前，用户不难做出选择。由此，传统缝纫机制造企业为了保持市场竞争力，打压对手，凭借自己手中的资源优势，在参与价格战的同时，还打出赊销牌。2006年2月，国内某品牌为了打入常熟一家特大型服装厂，承诺付款周期随用户定；2006年第一季度，国内某知名品牌在福建彰州、龙岩等地区的销售额高达800多万元，而账款到第三季度末却仍只收回200万元；2006年7月，国内某知名品牌在与一新锐品牌的订单争夺中，提出了2年的付款周期……
最终，在这次以无限制的价格竞争及赊账促销为主要内容的交锋过后，竞争各方的资金链受到极大考验，无论是后起之秀还是老牌缝企在这场较量中也都伤痕累累，感到力不从心。由此，截止到2006年底，参与恶性价格竞争的各方逐渐“偃旗息鼓”，有了回归理性的趋势。
此外，一些恶性竞争如窜货行为，则主要由经销商发起，但生产商由于对市场控制力不足也需承担部分责任。
目前，行业内的窜货行为分为两种情况，一种是所谓的良性窜货，或者可以称其为“协同开发市场”，主要表现为不同区域的经销商，或者生产商以不低于当地经销商的价格将产品卖给用户；另一种是恶性窜货，即某一地区的经销商为了扩张地盘，压价向不属于其代理的区域销售产品。众所周知，中国缝制设备行业普遍采用区域经销制，生产厂家为经销商明确划分了销售区域。
然而，由于下游服装产业发展的不平衡，服装产业升级、转移等一系列因素，窜货现象还是适时地出现，并已成为中国缝纫机品牌建设的又一难点。其一，在一些区域市场中，某些经销商处于主导地位，这些实力强大的经销商可以把产品卖到全国各地，甚至东南亚邻国，而制造商即便知道他窜货，也往往会睁只眼闭只眼。其二，随着服装产业转移，部分跨区域销售被视为正常情况。比如温州的一家服装厂要到安徽建分厂，老板从温州的缝纫机提供商那里买设备再运到安徽，也属正常。
由此，在生产商没有明确，且坚决贯彻执行的奖惩制度及对价格没有进行严格控制的情况下，窜货的出现，导致了一些品牌局部、乃至全国市场的混乱。而当这一现象发展演变成全国范围内的共性时，窜货的危害也不再是某个品牌的内部事件，其对整个国内市场也起到了极其不好的影响。
新的气象
经过一段时间的“身体力行”，目前，行业内的绝大部分相关人士都已认识到赊账促销、价格战、恶意窜货等恶性竞争的危害，毕竟，在这一轮“竞争”中，已经有许多实力不济的缝企倒下，而这，对活下来的企业而言，警醒作用明显。它直接导致眼下行业内的各大经营实体积极寻求差异化运营的行为，过去的那种重复建设、以量取胜的竞争方式也正逐渐淡去。
更为关键的是，在这场拼刺刀式的“肉搏战”过后，幸存的缝企认识到竞争合作的重要性和必然趋势，认识到它对于推动行业标准化、市场规范化，促进高品质、高性能、高附加值的缝纫机品牌诞生，乃至对整个行业的进步所起到的巨大作用。许多企业已将竞争合作作为下阶段行业发展的“主流思想”，而这，或许也就是行业标准制定、节能标准制定等工作能如此顺利进行的原因。
此外，发生在不久前的另一件事，则对行业竞合的内在要求及发展趋势进行了一次形象的展示。2007年1月，因传言中捷公司要约收购，西安标准工业股份有限公司连发了几份否认的公告，该公司董事长翁锡明还进行了公开的否认，最终，虽然这件事情被定义为不实传言而结束，从表面上似乎也不能说明什么实质性的问题，然而，如仔细分析，从中捷公司发布有意横向扩张的公告中，我们便能发现，目前，行业内集中度不够，存在强强联合的内在要求，侧面反应了在制造商的层面，竞争合作已初露端倪。而在这件事上，标准公司之所以反应强烈，专业人士分析，也并不是标准公司不愿意强强联合的缘故，或许只是因为标准公司觉得该由其自己来主导这种合作，而不是被动接受。
因此，撇开收购的可能性不谈，假设国内的两家顶尖制造企业真能够合二为一，并且能够把他们的研发、生产、品牌运作、渠道等完美整合的话，中国是否可以诞生一家能与日韩缝企一争高低的民族企业呢?同时，这是否能引发国内其它生产商的并购、重组、整合浪潮，造就两到三家强有力的竞争对手，从而对统一中国缝制设备的行业标准、市场规范，明确各个环节的价值起到重要作用。
如何做到有效竞合
曾经有一种观点，认为行业内的竞合属于知易行难，对于很多缝纫机制造企业、代理商、零部件制造企业而言，这三个领域的纵向竞合是他们想做而做不到的事情，而且说说永远要比实际付出容易很多。
那么，对于目前我国缝制设备行业而言，除了并购、整合等横向合作之外，纵向竞合有可能吗?
答案是肯定的，但前提是零件供应商、缝纫机制造商、经销商、分销商都应该找到自己的价值增值部分。
首先，零件供应商应该老老实实地做零件，做出像台湾、日本那样高精度的零件，甚至在性价比上有过之而无不及，还要有自己特有的增值部分。其次，缝纫机制造商应潜心做整机品牌，在原有品牌定位的基础上确定如何切人市场，何时切入市场以及如何获得更高的利润率，做出具有很高价值的增值服务。比如定位于中高端的整机品牌，就应把重心放在服装质量要求较高的设备市场上，争夺高端客户，以质创利；而定位于中低端，就应把重心放到对服装质量要求较低的设备市场上，寻求差异化运营，以量创利。从而将资源集中到一处，争取属于自己的那部分市场。而经销商呢，以渠道建设和维护为主，将主要利润点放在返利上，发挥自己的实力和影响力，在物流配送、信息流控制等方面做出自己的增值价值。分销商则以终端为主，把上要利润点放在零售价格差上，发挥自己对市场反应速度快的特点，拓展终端，服务终端，赚取价格差。
由此，只有整个行业的各个环节都定位明确，并做专做深，寻找到自己的价值增值部分，行业内的竞合才有可能形成，并发挥到最大功效，如优秀的零部件企业跟优秀的整机企业合作，强强联合，构建行业和谐、良好的竞争环境。为中国缝制设备产业向上发展提供重要支撑。
来源：服装时报
