这场服装产业版“杯酒释兵权”的根源，是福建服装品牌的渠道终端变革的内在要求。在高速发展多年之后，省代这一群体已疲态渐显。业界认为，躺在昔日辉煌的温床里，省代与品牌公司已同床异梦。

       很多业内人士都认为，服装渠道模式亟须一场大变革，而一些先行者也已经在渠道模式变革方面做出探索。或许，对省代的削藩仅仅是一条摸着石头过河道路的第一步。

       代理制之于闽派男装，犹如兵械之于将士，对闽派男装的崛起可以说是功不可没的。七匹狼董事长周少雄就曾表示，省级代理制度使得七匹狼专卖店的网络扩展得非常快。

        据悉，自1995年七匹狼采用了代理制的经营模式之后，代理制也逐渐成为品牌企业普遍采用的营销模式，它铸就一批闽派商务休闲男装，也让福建品牌在国内各地大商圈瞬间遍地开花。

        然而，由于当年品牌崛起时，企业寻找代理商普遍采用了“先乱后治”的策略，隐患也就此埋下。到了多年后的今天，随着市场发生的种种变化，代理制的弊端开始显现，虽尚无法完全证明代理制已经没落，但对于那些已经江山稳固的一线品牌而言，昔日的省代若不能随公司前行，也只能是面临被“削藩”的处境。

       受制衡的省代，往往表现为两种情况。一种是当年品牌公司匆忙间选错了对象，这部分省代在经营理念、管理上跟不上时代的发展，一直也没有把自己的区域做好。属于先天不足，可能会发展成一种自然淘汰。

        而另一种却是比较微妙——他们做得很好，却因为长短期利益的不一致，与品牌公司“同床异梦”。

      “三年前，市场还很好做的时候，很多总代赚了很多钱。他们的腰包鼓起来了，反而变得畏缩了，他们觉得拿钱去做房产、股票投资，来钱更快。”七匹狼副总吴兴群说，为此省代与品牌公司产生了很多矛盾，比如说是否开直营店，品牌公司从长期考虑，认为直营可以推自己的形象，可以直接贯彻很多政策，而省代们却考虑着自己的经济利益，他们考虑的是短期利益，对于开直营店这种短期不太赚钱的事情，显然不太有兴趣。

       “对于这样的省代，如果不很快分化或清理掉，就会导致目前很多品牌所面临的半死不活的状态。”吴兴群说，清理省代，实属无奈之举。

         正是基于此，在七匹狼不久前公布的2009年年报中，出现了这样的报告，“七匹狼在2008年基础上，2009年增加了武汉、西安、深圳三家销售子公司，加大直营体系拓展，在厦门增加尚盈直营公司，逐步建立直营单独核算模式”。

         同时，年报还有这样一句话，“贵阳七匹狼股权出售是基于公司当地营销政策的调整。股权转让后，贵阳七匹狼仍从事公司产品的销售及渠道拓展。同时，由于贵阳七匹狼占公司销售收入比例很小，对公司业务连续性以及管理层稳定性无重大影响”。在这句话的背后，吴兴群说，“我们去年把贵州作为试点，由总部派人过去，分公司总经理和人事主管、财务主管，都是总公司统一管控，其他的自由组阁。”

         事实上，目前大力“削藩”的不仅仅是七匹狼，很多男装品牌都或明或暗，或“礼”或“兵”地都在撤换省代。

       “这毕竟是一件比较敏感的事情，牵扯到省代的利益问题。”某男装品牌工作人员表示，该公司去年收回好几个省代，但都只能低调进行，怕伤了士气。这位工作人员认为，其实大的品牌都在走这一步，只是各自步幅大小有差异而已。而从劲霸、利郎、帝牌、富贵鸟等公司内部得到的消息表明，这些公司确实都在进行省代“削藩”。

         在这些公司中，不同公司“削藩”的方式不一样，有给足补偿的，也有逼退的;有让其完全退出的，也有与其合作的。

        其实如何“削藩”的门道有很多，重要的有两点，“首先是‘挑软柿子捏’，那些经营效益一直上不去或处于发展瓶颈的省份，总公司收回来的理由也好摆些;其二是利益保障，如果收与不收对于省代的收益没有太大影响的话，大家自然甘当沉默的大多数了。”上述工作人员说。

         对于何时“削藩”，利郎零售中心总监林金文表示，不要等总代的盘太大时才收。“因为总代一旦做大了，他做得好，总公司收他代价就高;他做得不好，留下一个大的烂摊子，总公司的代价更高。”

         但无论以何种方式，重要的是“削藩”之后的出路。对此，各公司均处在探索期。

       “后省代”时代

         将省代撤换为分公司，是目前运用得最为广泛也最为成熟的一种方式。

         业内人士介绍，在福建企业中，最为大规模清理省代的是安踏。在上市之后，公司有了充裕的资金，其在和总代的谈判中，给予了对方充分的经济补偿，买断经营权，用自己培养起来的分公司负责人取而代之，比较成功地进行了一次渠道大变革。

        但并非所有分公司都取得了成功。如何调动分公司负责人，使之将经营管理分公司作为自己的事业，是成功的关键。

       “让分公司的主导人员进行参股，只有他们都成为主人了，才能有力量。我们给他们股权，如果他们没有钱投进来，我们可以先给他们垫钱，然后再在利润上进行抵扣，如果分公司不这样改造，到了一定程度肯定突破不了。”吴兴群说，但同时强调，整个管控很重要，财务、人力系统都要控制在手上，分公司才不会脱缰。

       利郎近几年在分公司发展上取得了卓越的成效，关键点也是在用人之道。林金文表示，利郎给了分公司负责人足够的成长时间及强劲的前进动力。据其介绍，利郎分公司负责人有两到三年的成长期，因为分公司的盈利需要一定的时间，在此期间，利郎分公司负责人就已经有了足够的保障，让其无后顾之忧。到了第三年，利郎才与之业绩挂钩，此时，利郎给出极高的业绩提点。业界传言，利郎分公司负责人有年薪100多万元者。

       除了完全取代省代，还可以与省代联营，即让分公司成为省代与总公司共同的股份制公司，由总公司控股。“但这种做法很难成功，皇上和太上皇同坐朝堂的弊端太明显了，权力分摊的结果往往是权力架空。”上文某男装品牌工作人员说。据说部分品牌曾尝试过联营模式，但省代们最终都主动退出。

        在福建企业以省代或分公司为中间渠道商的主流模式下，帝牌、才子、虎都等企业却在部分省份用区域代理商取代了省级代理商。

         区域代理商的角色功能和省代其实是大同小异的，同样是代理商，只是区域代理商所代理的区域变小了，他们也同样会发展经销商，由经销商开店及进行店铺管理。但正是代理的区域变小了，他们相对于省代更为灵活，更具活力，也更易管控。“他们比省代更深入地区，更熟悉当地人文，我们与他们的沟通也更直接。”帝牌副总经理吕锜说。

        但业内人士认为，随便找些人做区域代理就能开拓市场的时代已经过去了。现在的区域代理商要求很高，因为他们更直接面对市场，需要做到像渠道零售商一样专业，做区域代理才有意义。

         2008年开始，吕锜开始在部分省份采用区域代理制，借用区域代理制制衡与警醒其他省份的省代，如今其营销体系的结构呈现为省代、分公司、区域代理分别占30%、40%、30%，是一个比较合理的结构。吕锜介绍，为了使得区域代理商更加专业，帝牌加强了对区域代理商在货品管理与团队建设方面的扶持。

         而当面临总代无心拓展市场，经销商又缺乏足够的资金实力开更多店时，一些企业开始采用直营零售系统，比如七匹狼运动。

        七匹狼运动的圣沃直营零售系统独立于原有的省代与分公司之外，独立核算。据圣沃系统负责人林声森介绍，只要经销商有意愿而市场也还需进一步拓展，圣沃系统就可以为经销商注入资本，开出来的店由经销商与圣沃系统共同所有，利益分摊。所以这样的店既是公司的直营店也是经销商的加盟店，但控制权由公司掌握，日常经营由经销商负责，圣沃系统会提供“保姆式”的扶持，帮助经销商管理好店铺，同时也监控店铺的运营。

         圣沃系统以这样的操作方式，已经在多个省市开出了200多个店，在义乌、唐山等地区还实现一个经销商开出多店，实现了经销商的公司化运作。林声森表示，借助这个系统，七匹狼运动大大地加快了渠道的拓展速度，同时也保证了渠道的质量。

        林声森说，在七匹狼运动的构想里，未来，圣沃系统下的经销商甚至还可以在圣沃的扶持下再代理其他的品牌，成为专业的渠道运营商。

  文章来源：服装界