跨国收购是个大题目，在经济全球一体化的今天，国际大公司、大财团的跨国收购行为的目的或在于行业垄断、独占市场；抑或是投资新热点；再或许只是出于兴趣，在某种程度上等同于"收藏"。在收购过程中，收购对象和具体手段区别巨大。前者往往旨在"消灭"或者"化解"对方，而后者不光要买得"鲜活"，还要想方设法使收购对象继续健康发展，保持该品牌的市场地位。作为旁观者，本文的意见也只限于为什么要收购、什么时候收购合适以及收购后如何经营等方面的一些看法，希望能够起到抛砖引玉的作用。
避免意气用事如果说伴随着世界经济的发展，跨国收购、同行吞并在早些时候我们只有听说的份，那是因为我们的行业企业往往大多都是被吞并的角色。今天，通过行业内20年左右的创业积累，无论在国有企业还是民营企业之中都不乏一些具备了吞并国外企业实力的"强者"，从收购行为的目的来看，也绝不是为了收购而收购的"意气用事"。行业内真正的大手笔还要看两年前"上工"对缝纫机制造业王牌德国"DA"的收购。这次收购可以说震动了缝制设备行业，不但引起了外国人的关注，也为国内企业树立了一个跨国收购的样板。
这些收购范例，招得国内一些老板兜里揣了钱到国际上去到处转悠，跃跃欲试。大品牌买不了，就捡小的、便宜的买，整个买不起就部分地买。但等到回家再细细盘算，究竟合算不合算？买下来以后的路怎样走？心里却并没有底。
毕竟缺乏经验，虽然收购行为是企业扩张的一种重要手段，但是在行动之初，却很难事事想得周全。
"面临并购决策时不要只图便宜"德国著名的罗兰·贝格管理咨询公司创始人罗兰·贝格先生，曾经对于"中国企业正在世界各地掀起一波声势浩大的收购浪潮"的现象发表过自己的看法，认为"只图便宜而做出的不慎决策会让企业长远受损。"
虽然跨国收购在中国缝制设备制造业内尚未真正形成风气，但在其上游产业和更广泛的制造业界内却已经成为浪潮，这是生产力发展到一定阶段的必然结果。罗兰·贝格举TCL当年收购"施耐德"的例子说："我们都纳闷，''施耐德''当时出现资金危机，就去找TCL，希望TCL能够收购它。但事实上''施耐德''并不是很好的品牌，没有太强的研发力量，80%的产品都不是以自己的品牌销售，而是以其他杂牌在百货商店销售。此外，这个品牌在德国并不有名，所以从整体来说它并不是一个非常有价值的收购对象。
"我们分析，TCL之所以会买''施耐德''，可能认为这是一个很好的机会，可以以比较低的价格收购欧洲品牌，今后他们可以在这个品牌之下开发其他产品。因此我们建议，中国企业到国外购并一定要买有价值的企业，而不是买机会，在面临这种决策的时候不要只图便宜。"说得更近一些，我们的下游产业，服装业内也有专家呼吁"目前正是中国服装企业收购或兼并欧洲等海外市场上中小型服饰品牌的最好时机。"但同时也强调："中国服装企业的国际竞争力并不强。中国名牌实际上很难大规模走出去，原因在于其产品依然属于工业化批量生产的产品，缺乏鲜明个性，无法引导潮流。"
"和平演变"模式为上策收购一事到底利弊如何？还是要看收购的目的究竟是什么。从胜家、飞马等国外品牌走过的道路来看，都是通过与其他品牌的合资，先在产能上有所提升、扩大了品牌的影响，最终无论是"吃掉"了别人，还是被别人"吃掉"，结果都是对品牌力量的加强。需要当心的是要看准对象，不能被别人单方面利用。我们的企业现在情愿与不情愿地做着的OEM生产方式，其实正是一种松散、浅薄、临时的"收购"行为，即OEM是部分的、零打碎敲地买，一方买产能、一方买销路。
一旦作为收购要慎之又慎。因为是海外收购，投资地点和对象的选择都需要考虑诸多因素。比方说对方有非常独特的文化，与收购企业自身文化并不完全兼容，有些事情就会很难处理，这样的问题可能会一直延续下去，成为企业身上无法痊愈的"硬伤"。庞大的消费市场和较低的劳动力成本，才是中国企业拥有的真正优势。但仅凭这两点，企业仍然无法进入国际主流市场，尤其是中高档市场。
因此，通过收购国外企业而得到进入国际市场的通行证，这是国内企业进行跨国收购的最初原因。一旦跨出这一步，并购后的整合就是首先要面临的庞大工程，收购后品牌价值是升是落还要看具体的努力。不管怎样看待品牌收购这件事，收购的最终效果归根结底要体现在产品质量上。美国、德国的品牌有着长期的大工业生产和管理历史，德国机械产品在产值与出口额上至今独占鳌头。
国内企业如无创立自己品牌的决心，即使花大价钱从国外买一个空壳，结果也只能使被收购的品牌贬值，收不到预期效果。如今，外国企业对中国企业的兼并和排挤仍在继续，无论是国内还是国际缝制设备市场都未饱和。显然，中国企业跨国收购行为要买的绝不是产能，甚至暂时没打算从收购中赚钱，而是利用对方的经验为自己开路、利用别人的品牌内涵武装自己的头脑、利用别人的渠道搭载自己的产品。做到你中有我，我中有你，渐渐以我为主，最终后来居上。这种"和平演变"的模式才是上策。
