商场如战场，经营者的每一个决定都关系着今后的发展动向。可在暗流涌动之间，又有多少“暗礁”阻路？本报特别推出系列报道，就经销商在经营中遇到的困难和疑惑等问题进行了调研式采访，并邀请知名专家进行解答。
　　
　　特邀嘉宾
　　徐援援———爱慕北京经销商
　　林宗启———周织辽宁省代理
　　罗 伟———朗姿广西代理商
　　刘丽燕———水淼服饰天津加盟商
　　
　　专家
　　马春林———上海唯好（国际）品牌管理机构总经理
　　
　　人员篇

　　经销商在人员管理方面存在着人员流动性大、销售技巧不过硬等大量的问题，如今已经不是单纯的贩卖产品的时代，没有好的销售人员，无论多好的产品都无法实现最终的利益价值。
　　
　　徐援援：导购的学历一般都不高，因此在理解能力上和执行力上都有所欠缺，有些事情要是说不到，可能导购就无法接受或者执行。比如这个月做促销的时候，店铺16日从公司总部领了广告。这个广告应该在特卖促销前就放出来，但直到特卖前一天，我都没有在商场里看见这个广告。后来一了解，才知道没有人主动把广告摆出来，原因不是导购没有主动性，而是他们不知道什么时候摆放广告。

　　理解能力也是我所担心的，我们的导购有时候听不明白我的意图。现在的培训基本上是关于销售技巧以及货品方面的，何如能提高导购的执行力和理解能力等个人素质、修养是我比较困惑的。

　　专家解答：经销商的导购一般都是来自于其他品牌或者直接向社会招聘的，这些导购需要进行培训之后才能上岗。但通常的导购培训，一般涉及的都是店铺营运、销售的相关技巧，对于货品的品牌、企业以及经销商的一些理念，就很少涉及。

　　如今，导购的综合能力主要表现在对其所在品牌的理念以及文化的理解。第一，导购要了解企业本身；第二，要了解品牌的准确定位。

　　店铺里出现的问题，应该说都不是导购的问题。在表现上，是导购出的问题。但究其原因，问题是在店长身上。

　　经销商、品牌面对店铺、店长，把年度目标、店铺营运管理以及服务技能技巧交待清楚就可以了。执行方面，就需要店长去落实了。店长的责任很重大，他的工作除了销售之外，主要负责管理人员、商品、卖场、信息、顾客以及促销，这六大管理需要店长全方位地掌握。

　　如果店长之前没有经过专业系统的培训，只是处在一个销货阶段而不是处在品牌运作阶段，那么他当然不可能有组织有系统地把工作规划好，店员自然也就没有主动性。想要抓好导购，关键在于抓好店长。店长属于终端的实体总经理，店里的一切人员的规划都应该由店长来负责。同时店长还要起到一个榜样的作用。如果做不到，这能说明店长没有把概念理解透，没有把店长的作用发挥好。

　　林宗启：人员流动性比较大，每年都要培训自己的员工。刚进入服装行业的新员工对服装有很多东西不了解，我会手把手的教他们。好多员工知道其中的门道后，不是跳槽就是另起炉灶。这个问题比较难办。

　　之前我们找到的一位店长销售能力非常强，但也正是这一点让他有了和我们讨价还价的资本。比如晚上班、早下班，这些对我们下面的导购影响不是很好，过了半年，我们就发现店铺处在一个不好的氛围之下。因此，我们只能放弃这位店长了。如何在能力和榜样之间选择，是目前比较棘手的问题。

　　专家解答：经销商要关心入职者的三个问题：一、入职者的初始佣金以及待遇问题。二、职位的升迁问题。三、员工的知识再造提升问题。

　　通常，我们现在大多数的商家是靠收入来留住自己想要留住的人才。但要考虑到，收入是没有止境的，人们对于收入的渴望是无法满足的。因此，前途问题和素质层次问题就相当重要。

　　比如说导购，他从实习导购到正式导购再到高级导购，发展方向很重要。如果经销商根据其特点设定比较切实可行的发展蓝图，那么，导购是会有归属感的。这样，他在考虑自己前途的时候就会更理智的分析现在的职位对他幸福的影响。可见，设计发展轨迹对于留住人才是很重要的。

　　对于导购而言，自身价值的再造过程很重要。如果入职3年没有提升，正常人都会有变动的想法。而给予基层人员学习机会，同时也是给予员工一个信息，企业是愿意和他们一起长期发展，是愿意关心和爱护自己的员工的。

　而对于店长的掌控，是经销商很重要的技能之一。

　　我们应该看到，如果一个店长有要求，这其实是好事，说明这位店长的能力比较强。在工资价格方面的要求，经销商应该尽量满足。因为这样既能挽留住店长，又能给自己在招聘人员时争取主动。但是如果一个店长要求自己凌驾于店铺正常运营的规则与劳动制度之上，这就不能支持了。

　　刘丽燕：我在批发市场租了一个摊位，店面不大，手下有两个员工。我现在的矛盾是如果不再招人，销售旺季的时候人手不够，生意忙不过来；招了人，又担心进入销售淡季后养不起。
　　专家解答：在店铺里，不管淡旺季，都有一个比较固定的人数，不能说在淡季就裁人。很多的经销商有一个误区，就是在淡季衣服就不好卖，但不好卖不代表不买。再者，经销商忽视了导购在销售过程中的作用。在淡季的时候，店铺也要保证自己的固定人员数目，否则会导致商家的信誉度下降，在今后招聘过程中处于不利的境遇之中。

　　在旺季的时候，如果经销商感觉增加正式人员不太划算，那么他可以聘请小时工之类的劳动力。这既可以省去不必要的麻烦，同时还可以及时补充人员。

　　罗伟：21世纪什么最贵，人才最贵。其实要说困惑，包括我在内很多服装行业的老板都有一个很大的困惑，就是如何管理好80、90后的员工。

　　如今管理这些员工有几个问题：一，现在80、90后的员工从小都是在蜜罐里长大的，在他们眼里，服务行业本身就是一个伺候人的工作，多数人不愿意干。二，80、90后的员工不具备70后那种吃苦耐劳的精神，遇到一些挫折或者困难就会打退堂鼓。三，现在的孩子说不得，管不得，必须得哄着。在商场里，要是碰到严厉的主管，人员的流失率很高，有时甚至会达到50%。四，80、90后的员工对自己的期望值很低。公司期望员工能发展到更高的层面，成为店长或者经理。但是，80、90后员不关心或者考虑发展，他们更关注的是当下，比如今天能挣多少钱。

　　专家解答：其实每个时代的劳动力都印有那个时代的烙印，这个无可厚非的。但是要看到，他们在社会中扮演的角色是一致的，社会以点带面的看待80、90后是欠妥的。其实，所谓的80、90后只是舆论赋予时代的别名，要知道社会的发展法则是不变的，任何缺点以及习惯在生存的环境下都能被转化过来。因此，如果塑造得当，80、90后的年轻人还是可堪重任的。

　　怎么塑造？在这上面，企业要下大工夫。首先，企业要在大的环境下给予店员一种荣誉感。环境对人的影响是非常大的，孟母三迁说就是这个道理。年轻人的可塑性很强，在一个相对严格的环境下，能够使他改正自己的缺点。

　　在入职教育时，企业就要有意识的给自己的员工介绍品牌的发展轨迹以及理念。让他们拥有正确的价值观和人生观。这些听起来有些“务虚”，但是这确实是人在生活中所需求的。

　　如果说80、90后有什么特殊需求的话，我觉得，老板应该多和他们沟通。年轻人喜欢被关注，在鼓励式成长中，他们的潜能更能被激发出来。另外就是企业要为他们描绘出发展蓝图，让他们能够有一个前进的目标。

　　现在就城市里的店铺来说，店铺的经营者要根据整个城市的发展规模来掌控自己对员工的待遇问题。现在的员工可能会要求宿舍有空调之类的待遇，这相比以前的劳动力的确是“娇贵”了很多，但是这也是整体社会发展的必然结果。如果你想长期留住人才，就必须为员工提供比较好的生活保障。

　　目前，闽南、广东的一些企业已经开始为员工建设环境良好的宿舍区，这应该是一个比较重要的信号。