一、品牌在市场中的盈利状态欠佳，未能形成可盈利的集团优势；
虽然杉杉集团现有代理、控股、参股及合作的品牌达十余个，但在市场中能够达成稳健经营并具有一定盈利的品牌却不多。在原创品牌的操作方式上，跨越不同产品属性（例如：男装、女装、童装等）的品牌在经营方式及管理方式上会有所不同，在选择经营渠道进行市场拓展之时也有所差异。而企业集团在经营旧有品牌之时，因较为熟悉市场所以也会相对顺利，一旦跨越经营即会产生市场陌生感，在经营形式与拓展方法上无法与同类企业相竞争，自然在市场的获利方面也会有所欠佳。在此方面国内做得较好的企业不多，例如太平鸟集团：在旧有男装领域经营之后，开发了太平鸟女装，近两年来其发展势头与经营能力已远远超过太平鸟男装，实现了市场盈利。
二、还不具备松散式管理条件，合理资源未充分利用；
在管理与资源配比方式上杉杉虽然也同LVMH相似，即：采用松散式管理，下属品牌公司基本保持自治状态，即使是被集团完全控股，原公司所有人及管理层仍能够对自己的领域享有影响力，集团总部的任务是帮助各子公司按照各自认准的方式运营。但我们要看到，包括LVMH与PPR等国际品牌集团他们所收购的品牌企业都是具有一定历史文化与完整经营体系的公司，因此所谓的“收购”也仅仅表现在股权变更上，经营权与管理权依然保持不动。与之相比较而言，国内的品牌企业还不具备此种优势，往往形成品牌股权变更之后，接下的便是管理层变更、经营方式变更、渠道变更乃至产品属性变更等等。一方面是收购企业的主观意识极强，希望能够快速产生盈利；另一方面，收购品牌的经营未进行提升，仅仅成为旧有经营的延续。在无资源配比与背景支持之后，便形成了“龙变虫”效应。（单打独斗是条“龙”，集合聚众是条“虫”）
三、滞后的品牌运营影响了无形价值的提升；
结合以上两点的原因，在无法形成有效的市场资源应用体制与成功的市场经营模式之后，品牌在市场中的表现也自然是欠佳的。中国不缺乏服装企业，也不缺乏服装品牌，但具有现代品牌经营意识的操作者及能够进行品牌消费文化的挖掘、打造品牌独有市场个性的企业却少之又少。这即是因为企业注重短期利益与现时收益的主观原因，也是中国现阶段消费市场大众化消费群体对品牌认知度及认可度的客观影响。在现有国内品牌中，无形价值往往来自于企业规模、生产能力及市场知名度（如：波斯登、雅戈尔等），并未形成有效的品牌无形价值。在杉杉转让法涵诗及梵尚两个品牌之时，基本上即是企业股权的转让，在公告中对品牌的价值未做体现也是基于如此原因。
四、虽有国际联合的意愿，却缺乏国内联合的意识，形成了“代步”工具；
进入新世纪之后，越来越多的中国大型服装企业开始希望走出国门，向国际化市场迈进。但因为操作手段的单一，以及国际市场对中国消费品牌的认知度较低，企业往往希望通过与国际服饰品牌进行联合来进行国际拓展：或是通过研发设计的合作（例如庄吉与意大利的设计研发合作）、或是通过生产加工的形式进行合作（例如夏蒙与杰尼亚的合作）、或是通过中国市场的消费潜力进行的代理与授权合作（如杉杉代理的万星威与大公鸡）。但与之相比较而言，国内企业之间的合作却少之又少。一方面，“同行是冤家”在同一个市场中竞争难免会彼此有些不适，不愿意进行合作；另一方面，同业企业间或品牌间要么差异性很小不适合联合，要么是差异太大不能够联合。但我们也要看到随着消费的多元化发展，同类品牌的联合已经成为一种趋势，能够使企业资源强强联合，因此，这也是中国企业进行多品牌化发展的一种新型形式。
五、过多活跃的表现仅为资本市场的“噱头”工具；
杉杉在近两年的品牌推广中不时出现一些“大手笔”：2004宁波男装展的整馆 展示、2005CHIC展的整馆展示、刘翔的代言等等，好似都在预示着杉杉集团及其旗下品牌的崛起，但我们也知道广告再好也不能转化为实际销售、规模再强也不能塑造品牌的文化。很多中国上市的服装企业往往是希望通过在市场中的活跃表现，来提升企业在股票交易市场中的购买交易，即：过多活跃的表现公为资本市场的“噱头”工具，也就是我们近来经常所提到的“资本运作”。对于品牌的经营与塑造支持却很难在实际中看到，乃至疏忽而过了。
因此，要实现所谓的“赢”利多品牌化集团，不仅仅需要市场拓展魄力，更需要对每一个品牌进行细致的营造与维护。只有当每一个品牌都能够形成良好的市场发展模式与盈利现状后，其所拥有的集团企业才能够形成真正的市场“赢”利，而此时的“利”也将会表现在多个方面。也即是“不可强求，只应深造”！
