一、配额取消导致传统贸易商优势丧失

　　江苏省纺织品进出口集团股份有限公司（以下简称江苏纺织）前身为中国纺织品进出口公司江苏省分公司，1989年改制后成为江苏省纺织品进出口（集团）公司，1994年通过定向募集方式设立江苏省纺织品进出口集团股份有限公司。公司系江苏省最早从事进出口业务的专业外贸公司之一，早期一直以纺织品出口为公司的主要业务。

　　随着我国加入WTO，我国也相应地享受相关协议带给我国的好处，其中重要一条就是欧美等发达国家对其配额制度的取消。对于我国廉价的纺织品而言，配额的取消无疑其出口的扩大打开了极大的空间。但对于以纺织品出口为主的专业外贸公司而言，其配额垄断资源的丧失使得公司直接面临更为激烈的竞争，此外，我国还于2004年下调了部分纺织品的出口退税率，更进一步加大了纺织品专业外贸公司的经营成本，而这一系列因素也对江苏纺织的经营造成较大影响，使得公司04年业绩出现较大下滑，仅实现净利润3890万元，同比下降26%。

　　二、香港利丰创造贸易盈利新模式

　　香港利丰贸易公司原先也是一家传统的贸易批发商，从事采购代理业务，产品主要以服装为主。随着贸易环境的变化，该公司根据环境的变化不断对自身的传统贸易经营模式进行调整，逐步演化出贸易型公司新的盈利模式———供应链管理。

　　何谓供应链管理？简单说就是以市场需求为起点，以顾客为中心，将顾客、供应商、制造商、经销商和零售商等环节的成员通过各种不同类型的合作方式，形成一条具有国际竞争力的供应链，为顾客提供合适、合时、合价的产品。供应链管理是一套管理概念，须应用于企业管理的各个方面，包括：企业发展战略、生产策划、市场营销、财务管理、信息系统和人力资源等。供应链管理强调环节与环节之间的配合和效率，通过合作和流程优化去创造价值。

　　香港利丰正是“供应链管理”理论的实践先导者，它在香港从事诸如设计和质量控制等高附加值业务，而把附加值较低的业务分配到其他最有可能的地区进行，打破了传统贸易商简单的采购代理经营模式，创造了一种新的贸易经营模式。

　　三、江苏纺织转型供应链管理贸易商

　　面对国内日益严峻的纺织品贸易形势，江苏纺织率先进行经营模式的革新，其2005年年报中就明确提出“通过引进国际及国内战略投资者等形式，对公司在供应链方面进行整合。充分发挥自身对国际市场的良好把握以及战略投资者的资源优势，强化管理，以价值链为基础，整合各要素环节，以最小的成本完成从原材料采购到产成品、再到达最终用户的计划、组织、实施和控制的过程，实现企业从传统贸易批发商向供应链管理贸易商转变，打造新型的国际贸易运作模式，提高公司竞争能力，实现长期增长。”简而言之，公司正在实施从传统的代理采购贸易模式向新型的供应链管理贸易模式转变。

　　当然一种经营模式并非可以简单的复制，江苏纺织在向供应链管理转型上有着其独特的竞争优势支撑，主要体现在：

　　客户资源优势：江苏纺织有着30多年的出口历史，控股股东出口产值在同行业内排名第五，产品出口到100多个国家和地区，具有稳定的长期客户资源和大范围的市场覆盖面。这就决定公司有着足够需求来支撑其构建以其为中心的供应链。

　　地缘优势：江苏为国内纺织服装生产基地之一，位据国内纺织服装贸易大省前三甲。这就决定其拥有足够的各类供应商根据其需求提供各类优质的、低成本的产品。同时江苏临近国内第一大港口城市———上海，就近采购及运输将大大节省公司的物流运输成本。目前，在江苏纺织的供应商管理系统中，有2400多家合格供方，庞大的供应链系统，为公司对之进一步整合创造了广阔的空间。

　　设计及质控管理优势：公司长期从事纺织服装贸易，同时积极渗透到上下游制造业领域，拥有多年的面料到服装的设计、质量监控管理经验，这就使得公司有足够能力从事高附加值的前期设计、后期质控等业务的管理，来专业化管理整个供应链中客户需求及质量控制等关键环节。

　　从江苏纺织实施供应链管理实践来看，2005年公司实现净利润4056万元，同比增长4.28%，已经成功扭转了盈利下滑的趋势，可见公司的供应链管理转型正显示出其效果。我们相信，公司对供应链管理各个环节的逐步完善，这种新的经营模式对公司经营业绩的推动将有更为明显的体现。公司将从传统的贸易商脱颖而出，打造为中国的“利丰”。（秦洪）