供应商困局

　　沃尔玛在北美的成功，很大程度上源于其统一配送和统一价格的物流体系。但是中国市场零散的连锁店布局和不超过50家的规模令沃尔玛难以发挥规模效益。

　　沃尔玛连锁店在中国并不赚钱，有分析认为，沃尔玛在华加速开店，目的就在于接触更多的中国供应商，当这些供应商成为沃尔玛全球采购的重点目标时，他们将为沃尔玛带来难以估量的成本优势，而这肯定能够远远弥补在中国开店亏损的代价。

　　沃尔玛的全球税后利润率为3.6%，而国内零售商的平均利润率只有1.2%。沃尔玛在西半球零售业无坚不摧，但在中国，其业绩虽然以年均30.5%增长，却依旧被老二家乐福远远抛在后面。

　　事实上，沃尔玛从2001年起才加快在华开店速度，3年新开店数已达到过去5年的一倍。

　　沃尔玛的采购人员皆非等闲之辈。他们对供货商的成本了如指掌，因此总能把价格压得很低。业内流传着一个有趣的说法：沃尔玛的买手们会由袜子需要多少纱线以及纱线的成本来推算生产商的成本。

　　中国的“袜业大王”浪莎集团海外销售的15%是通过沃尔玛实现的，尽管他们在抱怨由沃尔玛采购获得的利润低于国内市场的平均利润，但是浪莎内部依然迫切希望能在未来几年间将通过沃尔玛的销售比重提升至50%左右。“国内市场已经饱和了，进入沃尔玛是帮助你打开全球通路的重要方式。”浪莎集团外贸部负责人曹国胜说。

　　广东家电大厂格兰仕集团也抱怨沃尔玛不断压价，令生意无利可图。然而，格兰仕和沃尔玛的合作却日渐密切。2004年，格兰仕通过沃尔玛创造的销售额已经占到了集团总体销量的30%。

　　格兰仕的宣传部负责人何华斌说，国内空调生产商的平均利润率在3%-5%之间，升值2%对整个行业利润影响较大。“这几天，我们不断接到零售商的诉求，目前正在紧张谈判中。”他说。格兰仕已经采取初步对策，尽力与零售商沟通，希望共同承担各半的损失。此外，公司还计划通过适当增加原材料进口和继续拓展国内市场弥补损失。

　　至于利润率更低的纺织品行业，其压价空间更加逼仄。一些分析师相信，纺织业将因人民币升值受到最大打击。

　　对此，高盛亚洲的经济学家梁红表示，过去几年里，中国纺织品已在国内开拓了较深的供应网络，因此缓解了货币升值的冲击。换句话说，中国的竞争优势不仅来自廉价劳动力，而且在于得到订单后，有能力很快生产出衣服和鞋类成品，交付给订购商。

　　裴亮认为，沃尔玛的大量采购虽然一再压低供应商的利润，但促进了后者生产效率的不断提升，并相应获得更多话语权。

　　不过，光大证券首席经济学家高善文有另一种担心：中国的贸易伙伴除了美国，还包括欧元区、日本和东南亚国家等。特别是亚洲地区的汇率，在人民币升值后必然跟随升值，所以人民币有效汇率的实际变化，要明显小于2%的水平；综合考虑各种影响，人民币有效汇率仍然处在历史的较低水平，未来可能需要对美元进一步升值。

　　沃尔玛和供应商们仍需共同应对这一预期。

　　沃尔玛的中国功夫

　　与家乐福在热闹地区开店相比，沃尔玛的孤傲一再受挫。

在商务部公布的2004年中国连锁经营30强企业中，沃尔玛中国公司以76亿元人民币的销售额位列第20位，比2003年下跌4位。在这份排名中，家乐福以162亿元人民币的销售额取得第5名。同时，它位居中国外资零售商销售额首位。 

　　沃尔玛扩张失利的关键原因是选址失策。它一直在二线城市运作，忽略了中国的城市化程度远不及欧美发达国家。

　　2004年底，中国零售业市场全面向外资开放，沃尔玛开始改变一贯的稳扎稳打模式，寻求新突破。

　　没有商业地产必然受制于人，随着商业地产开始成熟，沃尔玛不断加强与地产商的合作以解决选址难的问题。2005年1月，中信泰富购入母公司北京中信集团所持华东沃尔玛百货有限公司(与沃尔玛合资，其中沃尔玛持股65%)35%的股权，正式成为沃尔玛的合作伙伴。

　　同时，在沃尔玛牵线之下，深圳国际信托投资有限公司(下称深国投)和新加坡嘉德置地集团正式联姻，双方计划把开发的购物中心与商场项目打包后成立商业地产基金，到国外上市套现。

　　自进入中国以来，深国投是沃尔玛的长期伙伴，并成立沃尔玛深国投百货有限公司，其中沃尔玛持股65%，深国投持股35%。多年来深国投一直负责沃尔玛在国内的拓展开发工作，在中国所开的40多家店中，90%以上是由深国投与沃尔玛的合资公司开设。其实早在2003年，深国投成立了深国投商用置业有限公司，专事为沃尔玛寻找卖场及相应的商业地产开发，以配合沃尔玛的不断扩张战略，理顺信托与商业地产的职能分工等问题。

　　分析人士认为，沃尔玛是否进军中国房地产还未可知，但因为它本身就是商业地产的使用者，这能够进一步压缩成本，符合其“天天平价”的营销理念。